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【管理前沿】人力資源管理的價值轉型

瀏覽量:160 發布時間:2019-12-17

一 、賦能高層戰略定位

建立自下而上的決策文化:HR首先是管理層的重要部分,對業務的熟悉和了解,會在決策的團隊和決策的方式上起到合理的建議作用。自上而下的戰略定位已經越來越受到當今年輕一代雇員的挑戰,正如越來越多的企業要實行股權激勵政策一樣,希望我們的核心員工能對企業戰略達成負責,那么在制定企業的戰略時,多一些來自不同層級的管理者與員工的參與和意見,以期在愿景上一致、方向上明確將變得越來越重要。

樹立嘗試與實驗的工作機制,善用我們改革先試點的傳統精華,從小項目開始,從跨部門聯合嘗試,讓全員參與,積極創新,鼓勵變革。

在企業文化上,激勵愿意承擔責任的帶頭人,提倡創業者精神、主人翁文化,改變保守與多做多錯的思想,所以HR的各種反饋與激勵機制就是主導企業文化的落地最佳工具。

二、 賦能組織效能提升

傳統公司分工細致明確,但在今天針對以客戶為中心的全流程變革中,出現了部門工作重疊、部門壁壘重重、重整流程成本高。HR在這個時候,要引入新的合作模式,靈活分配工作,改變固有獎勵機制,讓更多的人有承擔新的工作分配的積極性。

同時我們會發現,原有組織也出現了操作的空白,歸屬不清,模棱兩可,這又對HR的管理提出挑戰,在資源有限的情況下,如何重組部門與資源,以期新的運營與管理的職責重新合理分配。這就是我們所說的OD,組織架構的重塑,以提升組織效能。

三 、賦能一線管理經理

人的管理歸根到底由一線經理落地,如何把一線經理培養成專業管理人力資源的專家,是HR的一個努力方向。 HR Digital的發展會越來越賦能公司把人的管理權,包括績效、薪酬、職業發展與職責擴大,如果經理人能把對于下屬的發展也作為自我考核的重要部分時,HR的工作就成功了。

培養有人格魅力的領導

員工跟隨企業,更跟隨好的領導、有人格魅力的領導,是HR在篩選時的一個高要求,領導力可以通過測試,略有勝算,但人品格局恐怕只能靠HR良好的人物畫像與強大的人脈關系了。 所以內部培養機制是最優的,有多元的人才盤點和發展項目,讓經受工作考驗的內部領導者被提升與重用,是一個好企業的標桿。

四、 賦能員工

好企業為品牌買單,為了打造百年企業,長年累月的遵循一貫的價值主張,無論有什么樣的壓力與誘惑,都不忘初心。企業品牌為員工增值,HR如同員工的職業規劃師一般,提供工具、搭建平臺,讓員工了解自己、了解行業、了解未來的工作需求,鼓勵學習提升,為未來賦能。

現在我們更需要敏捷的組織,敏捷組織希望員工有極強的學習敏銳度,突破舒適圈,有好奇心并愿意嘗試新的職責領域,不計個人一時得失,努力提升自己,使得自己成長,也幫助他人成功。

總之,人力資源的價值轉型會影響深遠,未來HR部門的結構會發生變化,對未來HR能力的要求也將更超出預期,希望我們有所準備,成為離業務與戰略最近的HR。



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